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Sobre Gestão estratégica do destino turístico, alguns tópicos e um bom exemplo da CPRJ.

O posicionamento estratégico refere-se a ser diferente. Isto significa analisar o ambiente externo e escolher deliberadamente um conjunto de atividades capaz de gerar um valor único, diferencial.
Deste modo, enquanto a eficiência operacional é relativa ao alcance da excelência em atividades individuais, a estratégia é relativa à combinação de atividades. A combinação dificulta a imitação dos concorrentes pela criação de uma cadeia, que será mais forte quanto mais fortes forem seus elos (PORTER, 1996). Atividades que complementam umas às outras criam real valor econômico. Este é o caminho estratégico pelo qual a combinação de atividades cria e sustenta tanto uma vantagem competitiva como uma rentabilidade superior.
Outra possibilidade de análise dos ambientes interno e externo para a formulação da estratégia é a análise SWOT, termo em inglês que provém das iniciais das palavras Strengths, Weakness, Opportunities, Treaths (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças). A partir dela, seria possível identificar quatro tipos de estratégias a serem adotadas para os destinos turísticos:
As estratégias de desenvolvimento têm grandes chances de serem bem-sucedidas.
As estratégias de correção indicam as alternativas do destino para reduzir ou suprimir suas fraquezas no intuito de adequar-se às oportunidades existentes no ambiente.
As estratégias de diferenciação constituem-se do aproveitamento dos pontos fortes do destino, diante das ameaças do ambiente.
As estratégias de amenização estão atentas às fraquezas do destino, diante das ameaças do ambiente. Seu objetivo é recomendar estratégias de reestruturação, alterando as características internas do destino, a fim de se adaptar às condições ambientais e superar as dificuldades.
Uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja trade-offs, isto é, conflitos de escolhas. Trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem contra os reposicionadores, aqueles que buscam imitar para atingir desempenho superior, ou os indecisos, os quais copiam posições bem-sucedidas ao mesmo tempo em que mantêm sua posição original. Isto porque a estratégia exige a adequação de recursos, processos, estruturas e valores da organização, o que dificultaria reposicionamentos frequentes, bem como a combinação de posições antagônicas.
Os trade-offs surgem por três razões:


• Inconsistência de imagens: um destino conhecido por entregar certo tipo de valor pode perder credibilidade ou confundir os visitantes, se entregar outro tipo de valor ou tentar entregar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo;


• Incompatibilidade de atividades: diferentes posições requerem diferentes equipamentos, habilidades, sistemas de gestão etc.


• Limitações internas: escolher claramente competir de uma maneira, e não de outra, torna as prioridades do destino turístico mais claras.
Como o ambiente dos destinos turísticos é diversificado e complexo, eles podem selecionar suas estratégias dentre vários tipos possíveis, podendo desenvolver, segundo Chiavenato (2007), de modo geral, estratégias cooperativas e/ou competitivas.
• Estratégias cooperativas

• Negociação: supõe uma interação entre destinos turísticos. O destino busca um acordo ou compromisso com outros para reduzir incertezas quantos aos interesses e ações dos envolvidos.


• Cooptação: absorção de indivíduos ou grupos ameaçadores ao processo decisório do destino. Visa inibir a ação contrária aos seus interesses ou assegurar o consenso.


• Coalizão: combinação de dois ou mais destinos que se unem para alcançar objetivos comuns. Exige o compromisso de decisão conjunta, quanto às atividades futuras.
• Estratégias competitivas

• Defensiva: adotada por destinos com domínio de produtos/serviços ou mercados que pretendem manter ou defender-se da ação dos concorrentes. Procura concentrar todas as atenções na manutenção ou no aumento da eficiência das operações atuais. Como as operações não sofrem alterações, a experiência do destino é bastante profunda.


• Ofensiva: adotada por destinos que buscam novas oportunidades e buscam responder diante das tendências emergentes no ambiente. Esses destinos criam mudanças e incertezas no ambiente. A inovação é a principal arma, mas suas operações podem ser pouco especializadas e eficientes.


• Analítica: adotada por destinos que operam em dois tipos de domínio de mercado: um estável já conquistado e outro mutável a conquistar.


• Reativa: aplicável a curtos espaços de tempo e sem um envolvimento amplo, capaz de integrar as atividades nos níveis estratégico, tático e operacional. É reativa às forças externas, instável e incapaz de imprimir no destino um rumo claro.

O planejamento estratégico pode se basear num posicionamento estratégico, assumido quando o destino pretende se diferenciar e adquirir um valor único. Para isso, é muito importante fazer um bom diagnóstico interno e externo ao destino turístico, pois é a partir dele que objetivos e estratégias serão definidos, e o futuro do destino será traçado.
Ainda, para que tudo ocorra conforme o planejado, o gestor precisa estar atento à implementação da estratégia e à avaliação de seus resultados, para que possíveis correções possam ser realizadas a tempo ou novos rumos possam ser definidos.

Resumindo os tópicos

• A formulação de estratégias alternativas para um destino turístico, segundo Porter, deve partir da análise de cinco forças: a entrada de novos concorrentes; a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a rivalidade dos concorrentes.


• Outra possibilidade de análise dos ambientes interno e externo para a formulação da estratégia é a análise SWOT, exame das forças e fraquezas do destino e das oportunidades e ameaças do ambiente.


• Uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja
trade-offs, isto é, conflitos de escolhas. Trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem contra os reposicionadores e indecisos.


• De modo geral, estratégias selecionadas pelos destinos turísticos podem ser cooperativas e/ou competitivas.


• Para que a estratégia possa ser implementada, é necessário que sejam elaborados planos táticos e planos operacionais.


• A implementação de uma estratégia requer organização adequada, intensa coordenação, incentivos às pessoas, controle e acompanhamento intenso.


• A avaliação é a fase na qual os gestores verificam se sua escolha estratégica, tal como foi implementada, está alcançando os objetivos do destino.

Um bom exemplo da Capitania dos Portos do Rio de Janeiro

Na marinha temos um modelo de gestão que podemos usar como comparação – mesmo não sendo seu foco somente as atividades turísticas – mas para atividades quaisquer que envolvem risco de vida, área delimitada e contornos geográficos específicos, com presença de pilotos em manobras especializadas, onde a estruturação e organização de estratégia de operação devem ser bem definidas para o bom funcionamento do sistema e o desempenho das atividades que naquela área se fazem necessárias.

Histórico da Praticagem

Então na marinha existe a figura do prático, que é o profissional responsável por executar as manobras e fazer com que o navio chegue ao seu destino final.
É correto afirmar que a história da Praticagem no mundo é tão antiga quanto o comércio marítimo.No Brasil, a profissão de prático surgiu em 1808 com a chegada da família real ao país, quando D. João VI decretou o “Regimento para os Pilotos Práticos da Barra do porto desta cidade do Rio de Janeiro”. Daí que da expressão “piloto prático” derivou-se o nome utilizado nos dias de hoje como prático, e conhecido internacionalmente como pilot.
O certificado de habilitação de prático é documento expedido pelo representante nacional da autoridade marítima, que certifica e comprova a conclusão com sucesso do programa mínimo do estágio qualificado de praticante de prático, e confere-lhe o direito de exercer a profissão de prático naquela Zona de Praticagem para o qual foi certificado.

Vale ainda mencionar que o prático não tem salário, recebendo por manobra praticada, em sistema de rodízio com os demais práticos da Zona de Praticagem na qual atua, e efetuados os devidos descontos.

O artigo ainda menciona e define o prático como “piloto”; Seus deveres e as penalidades; A Atalaia  - palavra de origem tupi que significa local de observação - estrutura operacional e administrativa do Serviço de Praticagem; O equipamento e a zona de praticagem; A organização dos serviços, contratos e preços; Bem como capítulo à parte para questões de responsabilidade civil do praticante. Vale destacar aqui a conclusão do artigo:

O presente trabalho buscou de forma abrangente informar, mesmo que de maneira panorâmica, as principais características do Serviço de Praticagem no país. Apesar de existirem dois ordenamentos que tratam sobre o tema (NORMAM 12/2003 e a LESTA – Lei 9537/97) muitos questionamentos ainda se encontram em pleno estado de ebulição, principalmente naquilo que diz respeito à responsabilidade civil do prático.
Por se tratar de serviço de fundamental importância, o tema encontra posicionamentos tão díspares quanto apaixonados pelos maiores interessados nesta questão, que são os profissionais da pilotagem e os grandes armadores internacionais.


É necessário aguardar a posição da jurisprudência brasileira a respeito do assunto, de modo a sedimentar valores que ainda parecem se encontrar em estado de amadurecimento doutrinário.

Autora: Carolina Martinez Pula

Advogada, Pós-Graduada em Processo Constitucional pela Universidade Católica de Santos,Mestranda em Direito Internacional pela Universidade Católica de Santos

fontes: PIMENTEL, Mariana Pereira Chaves. Gestão estratégica do destino turístico II: formulação, seleção, implementação e avaliação da estratégia em destinos turísticos. UFRRJ: Rio de Janeiro, 2012.

http://www.opraticantedepratico.com/p/do-servico-de-praticagem-no-brasil.html